Bakgrund

SBAB har under en tioårsperiod gått från att vara statens bostadsfinansieringsbolag på en icke konkurrensutsatt marknad till att bli den ledande prispressaren på bolånemarknaden. Varumärket signalerar liten uppstickare som utmanar sina konkurrenter med kreativitet, enkelhet och låga räntekostnader. 2005 beslöt SBAB att fördubbla sin produktivitet genom att bli än mer kostnadseffektiva. Lönsam tillväxt var målet.

Problem

Under den här perioden var efterfrågan på bolån hög. SBAB hade fullt upp med försäljning och att svara upp till kundtrycket. Kostnadsutvecklingen gick emellertid för snabbt i förhållande till intäkterna. Arbetet med de interna processerna och effektiviteten hade fått stå tillbaka. Verksamheten erbjöd en blandning av finansieringsformer för privatpersoner, företag och bostadsrättsföreningar. Dessutom var verksamheten spridd på sex orter. Satsningen på arbetet med processorientering hade inte fått något större genomslag.

Lösning

För att utveckla verksamheten utifrån affärsförutsättningarna genomfördes en uppdelning av SBAB på tre affärsområden: Konsument, Företag och Finans. Konsumentaffären har den varumärkesbärande rollen där SBAB:s roll ses som utmanare. Denna position är endast trovärdig om man arbetar kontinuerligt med att effektivisera och öka kundnyttan. Företagsaffären är en kundnära verksamhet med skräddarsydda lösningar, där kompetensbredd och individuella kundlösningar är viktiga för långvariga affärsrelationer. För att uppnå skalfördelar koncentrerades konsumentaffären till en ort, Karlstad, medan Företagsaffären hade fördelar av lokal representation. Bärande idéer i förändringsarbetet var:

• Servicenivå. Säkerställande av en hög servicenivå till kund är en förutsättning för effektivisering.
• Målstyrning. De bärande idéer som varumärket vilar på måste ut i organisationen så att varje individ och enhet kan få utmanande mål att jobba mot.
• Affärsfakta. Mätbarhet är en förutsättning för målstyrning och resultatfokus.
• Processfokus. Processer ska ständigt effektiviseras av de som jobbar där.
• Resursplanering. Genom nya planeringsverktyg kan man säkerställa att resurserna utnyttjas optimalt vid varierande efterfrågan.
• Kostnadsfokus. Gemensamma funktioner som inköp, produktutveckling, marknadsföring etc. måste också effektiviseras.
• Engagemang. Ett lyckat förändringsarbete förutsätter engagemang från alla medarbetarna, vilket ställer krav på kommunikation och påverkansmöjligheter.

Resultat

Produktiviteten fördubblades i de operativa delarna av verksamheten samtidigt som stora besparingar uppnåddes inom produktutveckling och inköp. En total resultatförbättringspotential på c:a 100 Mkr identifierades, vilket motsvarade drygt 15 % av hela kostnadsmassan. Projektet nådde målen ett halvår före utsatt tid. Men det viktigaste var sannolikt den kulturförändring som projektet kom att innebära.